夹缝生存？如果这样都算是夹缝生存，那么很多HR应该算是生存在地狱里面，第几层？我也不清楚，都是煎熬啊！说起都是泪……
老板说：“我们人员太多了，有人在那里聊天，有人在网页闲逛，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率！”这句话其实已经指明了你的工作方向，我想如果老板有空，也就不用你来“面对这个困境”了。
首先，我们来看“有人在那里聊天，有人在网页闲逛”这两句话，由此猜测你们公司员工应该都是小白领；再回头看看业务部门“我们人手不够，天天加班加点”这句话，他们定编是多少人呢？现有多少人呢？岗位职责是否清晰，事权划分是否清晰，任务目标分解是否合理，业务部门员工是否能胜任工作，这一系列的问题都没有一个交代。
其次，我们来看看“工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率！”这句话，工资成本到底多高，是否合理应该做一个分析；现有岗位编制是否合理，人员是否匹配，一定要做个分析；关于效率，无非就是任务目标的完成情况来决定，目标进度到底是个什么情况呢？
针对以上分析，谈谈我处理这个问题的思路，共参考：
一、对业务部门具体工作安排及目标任务分解进行调研
1.与部门领导交流提纲：
（1）了解年度目标任务的具体分解情况及任务进度时间节点
（2）了解目标任务分解是否责任到人
（3）了解员工个人的目标任务进度完成情况
（4）了解部门的绩效考核挂钩及管理情况
（5）了解部门在督促和指导员工完成目标任务上的具体做法和措施
（6）了解部门内部团队氛围即管理上存在的问题
（7）了解部门领导的真实诉求是什么
（8）了解业务部门对于人力资源部工作的意见和建议
以上内容，有助于把握业务部门的总体情况，从而分析出存在的具体问题，很多时候我们看到的只是表象，而不是事情的真实本质。
2.与部门员工座谈提纲：
（1）了解员工对部门目标任务是否清楚
（2）了解员工是如何完成自己的目标任务的
（3）了解员工工作中存在的困难或疑惑
（4）了解员工加班加点的情况
（5）了解绩效考核挂钩兑现是否合理
（6）了解员工对部门的看法
（7）了解员工对公司以及薪酬待遇方面的看法
（8）了解部门在管理上存在哪些优缺点
（9）了解团队建设上存在的问题等
与员工的座谈，最好让部门领导回避，可以采取一对一，也可以集体座谈，方式根据需要而定。可能有人会质疑，座谈不一定能真正了解到员工的工作量，如果实在不行，那就来一个“工作写实”，让员工写工作日志，持续一周，看看都在干什么。但一般不建议这么干，因为我们曾经干过这事，虽然有效果，但员工很反感，除非找到很好的理由。
二、根据以上两个内容，整理出一份调研报告
分析出问题的真实根源和关键点，由此从岗位设置、岗位编制、部门管理、目标任务分解、员工工作量饱和程度、员工满意度等多个维度，认真分析改进的具体措施，是否存在“减少编制或降低人工成本”的可能，这份调研报告千万不能小看，这可是说服老板的唯一可能，一定要有真实数据和事实依据。
三、就当前的人工成本以及薪酬待遇情况进行分析
由此得出人事费用率、人均劳效等数据，并尽可能取得外部同地区同行业一般标准，进行有效比较，通过数据比较来分析当前公司是否存在工资成本太高的问题。如果真的高了，那么如何降低成本，这是一个难点，一定要认真对待，无非三条路子：
一是提升人均劳效（劳动生产率）从而降低人事费用率，反向“降低”人工成本；
二是合理减少用工编制，从而达到减人减资解决人工成本；
三是对现有薪酬待遇方案进行调整，通过考核合理减少奖金部门的支出，这是下策。
四、以上都分析清楚了，组合出一个具体的方案
这个方案无非就两个目的选其一：
一是认可老板“工资成本高，减少编制，提高效率”的说法，提出改革的具体思路（减什么人，减多少，怎么减，如何落地灯）；
二是老板了解到的情况有偏差，工资成本太高和要求减少编制的做法可能不妥，如何利用现有人员改进管理，促使任务目标完成。
方案出来以后，向老板认真汇报一次，阐述你的观点，寻求老板认可和支持，然后……然后就没了，该怎么干就怎么干吧。
~~~~~~~~~~~~~分割线~~~~~~~~~~~
以上又是经验之谈，谈点经验而已，不专业。但回头想想，人力资源部（HRM）在企业扮演的四个角色，题主真的做到了吗？我记得我在《世间安得双全法，不负如来不负卿》一文中提到5个层级HR要扮演的角色，下面回顾3个层级，题主自己也可以比对一下，自己是否已经做到位了？HR对着的人和事，懂专业自然重要，但专业之外的综合能力，更加重要！以下是当时原文摘录：
一、于老板而言，HR应扮演决策参谋、政策实施者、变革推动者
1. 决策参谋能手。
要当个决策参谋能手，至少但不限于深入了解以下内容：
（1）老板的性格特点及价值理念。
（2）企业的发展战略及企业文化。
（3）公司业务及内外部环境，包括优势和劣势。
（4）公司人才队伍现状以及管理中存在的问题。
（5）对公司关键核心人物的深度认知。
（6）员工队伍不同群体之间的特点和诉求。
（7）以上6个内容彼此之间存在的联系。
2. 政策实施能手。
要当个政策实施能手，至少但不限于具备以下条件：
（1）正确、全面理解老板推行政策的目和意义。
（2）清楚公司现状以及政策实施的阻力所在。
（3）详细解读政策，制定周详的实施步骤。
（4）擅于制造舆论导向，为政策顺利实施做铺垫。
（5）制定风险防控预案，并进行推演。
（6）具备让不同群体都能理解政策的能力。
（7）政策实施过程中问题的收集及改进。
（8）具备政策实施效果评估的能力。
3. 变革推动能手。
要当个变革推动能手，至少但不限于具备以下条件：
（1）认真分析变革利弊，扬利抑弊。
（2）清楚变革推动的核心力量情况，擅于利用。
（3）采取措施避免群体事件发生，即使发生也能从容应对。
（4）具备及时掌握、感召和引导员工队伍思想动态的能力。
（5）擅于选择有利时机发动团队的能力。
（6）擅于团结大多数的能力。
（7）变革过程中问题的收集、反馈和处理的能力。
（8）阶段性成果总结展示的能力。
二、于中层而言，HR应扮演合作伙伴、管理协助者、业绩推动者
1. 合作伙伴。
要做个优秀的合作伙伴，至少但不限于以下条件：
（1）全面了解部门的业务、队伍、业绩、工作习惯。
（2）与部门核心人员建立良好的工作关系，甚至私人关系，由此构建相互信任的伙伴关系。
（3）在人力资源分配上秉承公平公正公开的态度。
（4）定期不定期调研了解部门存在的矛盾和问题。
2. 管理协助者。
要做个优秀的管理协助者，至少但不限于以下条件：
（1）要给部门核心人员灌输HR管理理念，并逐步树立其HR管理思维。
（2）让部门核心人员参与HR管理，如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等，部分工作甚至可以委托或授权给部门独立完成。
（3）为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助部门制定和实施下属技能发展计划。
（4）及时协助化解部门中的人力资源问题。
（5）协助部门形成自身的部门文化，协助建立良好的内部工作氛围。
3. 业绩推动者。
要做个优秀的业绩推动者，至少但不限于以下条件：
（1）及时的人才支撑，按时保质为部门输送合格人才。
（2）制定有效的培训计划方案，协助部门做好内部员工能力提升培训。
（3）合理调整部门考核指标，形成有效推动力。
（4）协调相关部门或者力量，互帮互助，形成合力。
（5）对于特殊贡献，及时组织宣传引导和提出适当的奖励方案，精神、物质、薪资奖励并用。
三、于员工而言，HR应扮演成长引路人、解决问题的专家、公司关怀代言人
1. 成长引路人。
（1）及时发现核心员工特点，帮助其明确发展方向。
（2）多与部门领导交流，多与员工座谈，认真研究员工队伍情况，对有潜力的员工要加以鼓励和引导。
（3）倾听员工的成长诉求，有目的有计划组织培训提升员工各方面技能。
（4）使岗位适应性培训成为常态。
（5）不拘一格降人才。
2. 解决问题的专家。
（1）当员工的贴心人，及时为员工解决困惑，擅于解决问题和问题防控。
（2）擅于发动团队的力量，促使员工彼此相互支持，利用集体力量解决问题。
（3）扮演桥梁角色，归纳汇总员工问题，提出解决方案，报送老板，有效加以解决。
3.公司关怀代言人。
（1）擅于宣扬公司对员工利好政策和措施。
（2）不贪功、不谋私，把功劳记在公司和老板身上。
（3）形成并组织公司关怀员工常态活动。
（4）擅于宣扬正能量，树立员工榜样，如“最美员工”、“最负责任员工”等等。
~~~~~~~~~~结束语~~~~~~~~
啰啰嗦嗦写了不少字了，诸如题主碰到的事，几乎每个HR都会碰到，有很强的共性。面对问题的是否，我们应该静下来思考，理清思路，找出对策，而不是迷茫和埋怨。HR工作生活上要贴近老板、员工、部门，多和他们打成一片，但要学会独立思考，不能人云亦云，被带到沟里去。
这些年来，我也无数次质疑自己，我可能是一个“伪HR”，我几乎一事无成，还惹了不少的事儿，也或许吧，这就是HR，仅此罢了。
你的收获，便是乐事，欢迎关注，谢谢点赞和评论~云舞一休
（今天咱们不摆书法作品了，来点鸡汤也是极好的）
PS：缺不缺人，数据说话，老板想看的人均效能与人工成本，部门管理者想看的员工动态与人才盘点，尽在2号人事部，超多模板，一键生成图表，突显HR专业风范。点这里，你也试试吧！
最后，上周四周五抢到优惠券的同学，记得在站内信里领取使用哦，优惠券明天失效~